ISO 10075-2:2024 — projektowanie pracy z uwzględnieniem obciążenia psychicznego

To szczególnie ważne przy korzystaniu ze starszych poradników, procedur lub materiałów szkoleniowych, ponieważ przez wiele lat podstawowym odniesieniem była wersja z 1996 r. Obecnie nie należy przedstawiać jej jako aktualnej edycji normy. Jeżeli dokument firmowy odwołuje się jeszcze do ISO 10075-2:1996, warto zweryfikować, czy jego wymagania i sposób projektowania pracy odpowiadają wydaniu z 2024 r.

Nowa edycja zachowuje koncentrację na projektowaniu systemów pracy, ale publiczny opis ISO wyraźnie uwzględnia także robotykę i inteligentne systemy autonomiczne oraz podkreśla rolę czynników społecznych i organizacyjnych. Norma jest więc istotna nie tylko dla tradycyjnego stanowiska biurowego, ale również dla środowisk, w których człowiek współpracuje z zaawansowaną technologią.

ISO 10075-2 odwołuje się do obciążenia psychicznego i jego skutków opisanych w ISO 10075-1. Część 1 porządkuje terminologię, w tym pojęcia mental stress, mental strain oraz ich krótko- i długoterminowych skutków. W tym systemie pojęciowym mental workload jest terminem ogólnym obejmującym całą domenę, a nie jedną prostą wielkością mierzoną jednym wskaźnikiem.

To rozróżnienie chroni przed uproszczeniem typu „dużo pracy = duże obciążenie psychiczne”. Te same wymagania mogą oddziaływać inaczej w zależności od cech sytuacji i sposobu organizacji pracy. Projektant systemu powinien więc rozumieć zarówno źródła wymagań, jak i możliwe skutki dla osoby wykonującej pracę, nie sprowadzając problemu do liczby zadań lub czasu.

W praktyce część 1 pomaga nazwać zjawiska, a część 2 przekłada je na logikę projektowania. Dzięki temu działania nie muszą ograniczać się do reagowania po pojawieniu się problemów. Można wcześniej projektować zadania, interfejsy, komunikację i organizację tak, aby zmniejszać ryzyko niekorzystnych skutków i wzmacniać warunki sprzyjające efektywnej pracy.

Zadanie jest jednym z podstawowych elementów wskazanych w zakresie ISO 10075-2. W praktyce analiza powinna obejmować nie tylko to, co trzeba wykonać, lecz także kolejność czynności, wymagania informacyjne, tempo, możliwość podejmowania decyzji, zależności od innych osób i systemów oraz sposób przekazywania wyników.

Problematyczne mogą być zarówno zadania nadmiernie skomplikowane, jak i zbyt proste i monotonne. Jeżeli praca wymaga ciągłego reagowania na alarmy, przerwania i równoległe kanały informacji, projekt powinien rozważyć ograniczenie zbędnych bodźców lub zmianę organizacji przepływu. Jeżeli z kolei człowiek przez długi czas wykonuje bardzo powtarzalne czynności bez możliwości aktywnego udziału, potrzebna może być inna organizacja procesu.

Ważne jest także to, że zmiana pojedynczej czynności może przenieść obciążenie w inne miejsce. Automatyzacja jednego kroku nie zawsze zmniejsza obciążenie całego systemu — może np. pozostawić człowiekowi rzadkie, ale bardzo trudne sytuacje wyjątkowe. Dlatego zadanie warto oceniać w kontekście całego przepływu pracy, a nie w izolacji.

ISO 10075-2 obejmuje projektowanie miejsca pracy. W przypadku obciążenia psychicznego nie chodzi wyłącznie o wymiary biurka czy ustawienie monitora. Przestrzeń wpływa również na możliwość koncentracji, łatwość komunikacji, dostęp do potrzebnych informacji i liczbę nieplanowanych przerw.

Przykładowo stanowisko w miejscu o dużym natężeniu rozmów i ruchu może zwiększać liczbę zakłóceń. Z kolei źle rozmieszczone informacje lub urządzenia mogą zmuszać do ciągłego poszukiwania danych i przełączania uwagi. Projekt stanowiska powinien więc wspierać charakter zadania: inne warunki są potrzebne do pracy wymagającej skupienia, inne do intensywnej współpracy zespołowej.

Nie oznacza to, że każde stanowisko musi być całkowicie odizolowane. Celem jest dopasowanie środowiska do potrzeb procesu. Warto analizować, kiedy pracownik potrzebuje ciszy, kiedy szybkiej komunikacji, jakie informacje musi widzieć równocześnie i czy przestrzeń pozwala mu organizować pracę bez zbędnego obciążenia pamięci oraz uwagi.

ISO 10075-2 obejmuje projektowanie czynników technicznych, organizacyjnych i społecznych. W praktyce zmiana w jednym obszarze wpływa często na dwa pozostałe. Nowe oprogramowanie zmienia sposób wykonywania zadań; nowy podział odpowiedzialności wpływa na komunikację; automatyzacja może zmienić zakres kontroli oraz potrzebę szkolenia, nawet jeśli sama norma nie dotyczy problemów szkoleniowych.

Dlatego skuteczny projekt nie powinien zaczynać się od pojedynczego rozwiązania, np. „kupimy narzędzie, które przyspieszy pracę”. Najpierw trzeba zrozumieć źródło wymagań i przewidywane konsekwencje zmiany. Jeżeli problemem jest niejasny przepływ odpowiedzialności, szybszy system może jedynie zwiększyć tempo nieuporządkowanego procesu.

Podejście systemowe pomaga też uniknąć lokalnych optymalizacji. Skrócenie czasu jednego etapu może zwiększyć presję na kolejny zespół. Ograniczenie liczby decyzji operatora może utrudnić mu odzyskanie kontroli w sytuacji wyjątkowej. Dlatego efekty projektowania trzeba oceniać na poziomie całego systemu pracy i jego użytkowników.

ISO wskazuje, że dokument ma zastosowanie zarówno do projektowania nowych systemów pracy, jak i do przeprojektowania istniejących systemów poddawanych znaczącej rewizji. To rozsądne podejście, ponieważ wiele organizacji nie buduje procesów od zera, lecz stopniowo zmienia oprogramowanie, podział zadań, wyposażenie i role.

Najwięcej możliwości daje uwzględnienie ergonomii przed wdrożeniem. Na etapie projektu łatwiej zmienić przebieg procesu, sposób prezentowania informacji czy odpowiedzialność między rolami niż po zakupie narzędzi i przeszkoleniu zespołu. Jednocześnie norma może pomóc także wtedy, gdy istniejący system wymaga większej przebudowy z powodu problemów z efektywnością, jakością lub dobrostanem.

Przy drobnych zmianach codziennych nie trzeba tworzyć rozbudowanego projektu formalnego. Warto jednak zachować tę samą logikę: zidentyfikować wymagania, przewidzieć skutki, skonsultować użytkowników i sprawdzić, czy poprawa jednego elementu nie przenosi problemu na inne zadanie albo inną grupę pracowników.

Praktyczny proces warto rozpocząć od opisu rzeczywistej pracy: jakie zadania są wykonywane, przez kogo, w jakiej kolejności, z jakimi narzędziami i informacjami oraz gdzie pojawiają się zakłócenia. Następnie można wskazać miejsca, w których wymagania są nadmierne, zbyt małe albo źle rozłożone w czasie.

Kolejny krok to projekt wariantów zmian. Zamiast od razu wdrażać jedno rozwiązanie, warto porównać kilka możliwości — np. zmianę kolejności zadań, uproszczenie przepływu informacji, inną konfigurację oprogramowania, zmianę podziału odpowiedzialności lub ograniczenie zbędnych przerw. Przy większych zmianach pomocny jest pilotaż i udział osób wykonujących pracę.

Po wdrożeniu należy sprawdzić nie tylko szybkość procesu, ale również skutki dla jakości, bezpieczeństwa, dobrostanu i wykonywania zadań. Jeżeli poprawa jednego wskaźnika zwiększa liczbę błędów, przerwań albo konieczność nadzoru, projekt może wymagać korekty. ISO 10075-2 zachęca do patrzenia na system szerzej niż przez pojedynczy parametr wydajności.

Status, wydanie i publiczny zakres normy sprawdzono w oficjalnych materiałach ISO. Strona jest opracowaniem informacyjnym i nie odtwarza chronionych tabel, szczegółowych zasad ani fragmentów pełnego tekstu normy. Przy formalnym projektowaniu systemu pracy należy korzystać z legalnie dostępnej, aktualnej publikacji ISO.